Les méthodes d'optimisation

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Voici un exemple d'application du PDCA, c'est un fichier Excel automatisé. Ce fichier permet de gérer 4 problèmes distincts et de réaliser un rapport de synthèses. L'analyse des causes racines se fait à l'aide de diagrammes d'Ishikawa (arbres des causes), 2 causes par catégories sont reportées dans l'onglet de planification des actions associées. Il suffit d'indiquer les semaines de début des actions, les durées, leur état d'avancement, saisir l'évolution des défauts au fil du temps et le rapport de synthèse est mise à jour. Le tableau de planification permet de voir en un coup oeil l'avancement de actions , les retards, les objectifs. Les graphes des indicateurs permettent de vérifier l'impact des actions sur la qualité de la production.

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La performance d'une entreprise est plus que jamais au centre de l'actualité. Mais comment positionner son entreprise dans les multiples programmes d'amélioration de la performance ? Ci-dessous, vous trouverez un tableau synthétique des trois programmes les plus courants et leurs particularités, pour vous aidez à déterminer, quel est le plus adapté à votre entreprise. Il existe désormais un nouveau programme baptisé "Lean six sigma", et pourquoi pas combiner toutes ces méthodes à la fois...

Programme
Six Sigma
Pensée Lean
Théorie des contraintes
Théorie
Réduire la variation
Supprimer les gaspillages
Gérer
les contraintes
Guide d'application
1. Définir
2. Mesurer
3. Analyser
4. Améliorer
5. Contrôler
1. Identifier la valeur ajouté
2. Identifier les flux de valeur
3. Redéfinir le flux
4. Travaillé en flux tiré
5. Amélioration continue
1. Identifier les contraintes
2. Etudier les contraintes
3. Focaliser sur les contraintes
4. Supprimer les contraintes
5. Répéter les cycles
Objectif Résoudre un problème Optimiser les flux Repousser les limites
Hypothèses  
Un problème existe.
Le problème est posé et chiffré.
Les performances du système sont améliorées si les variations
de tous les procédés sont améliorées.
La chasse au gaspillage améliore les performances du système.
Les petites améliorations sont mieux qu'un système d'analyse.
Accent mis sur les temps de cycle et le volume.
Utiliser un système existant. Les procédés sont inter-dépendants.
Le 1er effet Uniformise la performance de fabrication Réduit la durée de fabrication Augmente la capacité de fabrication
Effets induits
Moins de gaspillage.
Augmentation de la capacité. Réduction des stocks.
Stabilité de la performance. Indicateur de fluctuation de la performance pour les managers.
Amélioration de la qualité.
Moins de variation.
Uniformise la capacité. Réduction des stocks.  
KPI's pour les managers.
Amélioration de la qualité.
Réduction des stocks.
Indicateur des pertes liées à la pertes de volume.
Mesure de la performance capacitaire.
Amélioration de la qualité.
Limites du programme
L'inter-action des procédés n'est pas pris en compte.
Les procédés sont améliorés séparément.
 Pas de statistiques et pas d'analyse du système.
Pas d'analyse des données
  

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 L'application du Lean en 10 points :

La mise en place d'un projet "Lean Manufacturing" est différent d'une entreprise à une autre, il n'y a pas vraiment de recette pour obtenir des résultats concrets et réussir cette transformation culturelle. Cependant, voici ci-dessous les outils fondamentaux et régles du déploiement du Lean.
Programme-Lean

1/ Créer de la valeur ajoutée : toute activité doit créer de la valeur pour les clients. mettre en oeuvre le MIFA (ou VSM) et l'analyse de la valeur ajoutée détaillé des postes de travail.
2/ Produire en fonction de la demande client (JAT) : baser la production sur la demande des clients (définir le Takt Time), avec des flux de production optimisés et un stock minimum : travailler en flux tiré et non poussé, travailler en pièces à pièces.
3/ Développer la flexibilité : avec le SMED, pour répondre au plus pret de la demande client, permet le lissage de la demande (on produit tous les jours les produits A-B-C).
4/ Mettre en place les procédures opératoires standards : tous les postes de travail sont documentés, mettre en place le 5S.
5/ Amélioration continue : mettre en place les outils d'améliorations graduelles comme la méthodes Kaisen, résoudre systématiquement un problème qualité dès son apparition (application du PDCA, 5 pourquoi ?), développer les compétences.
6/ Suivi horaire de production : l'atteinte de la performance passe par le management visuel, aussi l'affichage visible heure par heure de la quantité produite permet de détecter les dérives du planning et suivre les mesures correctives.
7/ Des objectifs ambitieux : toujours mettre en place des objectifs élevés, basés sur les idées que tout est réalisable et possible, pour améliorer l'activité.
8/ Le suivi des actions sur l'organisation : les actions d'améliorations sont suivies avec des indicateurs de performances (KPIs, le TRS est un outil indispensable), pour observer leurs impacts financiers sur la production.
9/ Implication du management : les leaders sont visibles et actifs sur le terrain, ils sont les ambassadeurs du projet Lean Manufacturing.
10/ Respect des personnes : c'est impliquer et accompagner les employés dans le changement, en accord avec les valeurs du "Lean Manufacturing".

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Kaizen est un mot Japonais, qui signifie 'bon changement', il est issu des méthodes de production de Toyota. La méthodes Kaizen est le plus souvent associée à l'amélioration continue. Il s'agit d'une méthodologie d'amélioration, basée sur de petites actions rapide à mettre en oeuvre, pour améliorer un processus existant. Les propositions et idées d'améliorations provenant des employés et travailleurs sont recueillies, puis analysées par une étude chiffrée. Si les changements proposés sont pertinents, ils sont appliqués.
Ce n'est pas une méthode de réorganisation brutale et radicale. C'est le contraire, de nombreuses petites actions sont mises en oeuvres pour améliorer les processus existants, au lieu d'un grand remaniement. Kaizen est considéré par de nombreux spécialistes pour être un moyen sûr de mettre en œuvre de la qualité. C'est une méthodes fortement participatives, impliquant les personnes concernées.

Quels sont les objectifs de la méthodes Kaizen ?

  • D'un point point de vu management :
    • Diminuer la résistance au changement.
    • Mettre en place un management participatif en impliquant les employés et travailleurs.
    • Développer l'esprit d'équipe
    • Augmenter la motivation
    • Standardiser le travail
  • Améliorer les conditions de travail. 
  • Simplifier les flux : 'spaguetti chart', carte du processus (process map)
  • Améliorer la qualité : Pareto
  • Améliorer les délais : Temps de cycle (takt time)
  • Améliorer de la productivité : 5S, SMED

Quels sont les principaux outils ?

  • 5S
  • Juste-à-temps
  • Kanban
  • Lean management
  • TPM
  • PDCA : la roue de deming
  • Poka-yoke
  • QQOQCCP
  • TQM
  • SMED


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Le Lean est une démarche systématique dont l'objectif est d'éliminer toutes les sources de gaspillages dans les processus, ainsi répondre aux exigences clients par la réelle valeur ajouté d'un produit ou d'un service demandé, tout en améliorant la sécurité du personnel. L'art de produire sans gaspillage est une méthodologie basée sur la recherche constante de la performance.

Pour cela, l’équipe dirigeante est totalement impliquer dans la démarche Lean et volontaire, les changements peuvent s'effectuer seulement avec son soutien.
Pour démarrer un projet Lean, il est fortement conseillé de constituer une équipe chargée du déploiement de l'ensemble des chantiers simultanément, c'est une équipe pluridisciplinaire, idéalement orientée produit. Ces ambassadeurs du projet sont en charges de réaliser les études permettant d'établir les objectifs du projet, la mise en place des outils à travers des formations, il communique avec la direction et avec les employés de l'avancement du projet. Pour les petites structures, un responsable par chantier permet de distribuer les rôles et responsabilités.

Les quatre chantiers :

La méthode se concrétise principalement par le déploiement de 4 chantiers dans l'entreprise et vise à améliorer 3 sources d'inefficacité : les gaspillages, la variabilité (écart de performance), et le manque de flexibilité (capacité de répondre à la demande client).

Les flux de production

L’étude des flux de production est la première étape, tout d'abord, on établit l'état des lieux de l’organisation des flux physiques d'un bout à l'autre de la chaîne de valeur. On définit ensuite l'état futur en réduisant au strict minimum les sources d’inefficacité. Lors d'un ré-aménagement, Il est important de ne pas perdre de vu qu'une entreprise peut avoir à s’adapter pour répondre aux changements de la demande des clients.

Les 8 gaspillages les plus communs :

1. La sur-production
2. Attentes
3. Transport
4. Procédés inutiles
5. Stockage
6. Rebut ou retouche
7. Déplacements
8. Amélioration figées

On admet deux autres sources de gaspillages avec :

9. Des opportunités manquées
10. Des produits sans client
Exemple_de_MIFA

Les principaux outils d’analyse sont :
1. Évaluation de la quantité produite
2. Cartographie des processus
4. Analyse des flux par le MIFA (VSM)
5. Calculs des temps Takt
6. Équilibrage de la charge de travail
8. Dimensionner les Kanbans
9. Conception des cellules de production
10. Standardisation du travail
11. Flux continu pièce à pièce

La maitrise des procédés (processus)

Les objectifs du chantier sont évalués, contrôlés, améliorés et stabilisés les processus pour permettre plus de flexibilité, mais aussi de réduire les écarts  de performances (variation).
Exemple_Flexibilit
Les principaux outils à mettre en oeuvre sont :
2. Poka yoke
4. Instruction de travail graphique
5. Résolution de problème par  la méthodes PDCA (Plan Do Ckeck Act
)
6. Contrôle visuel
10. Arrêt de chaîne
11. 5S

Le management de la performance

Le système de management visuel est la clé de la réussite du projet,  les équipes savent à tout moment où elles en sont et comment elles progressent vers les objectifs à atteindre. Des mesures précises quotidiennes indiquent aux équipes leur performance.

Les principaux outils sont :

1. Taux de service
2. Durée de réalisation du processus
3. Les coûts
4. Indicateurs qualité
5. État des stock
6. Utilisation de surfaces
7. Distance parcourue
8. Productivité

La logistique

L'enjeu de ce chantier est de répondre au plus prêt de la demande client ce qui aura pour effet de réduire les stock et les encours, c’est aussi contrôler les flux pour obtenir un bon taux de service.
1. Plan futur
2. Établir les volumes des mix produits
3. Établir la charge de travail
4. Définir le programme directeur de production
5. Définir le plan industriel et commercial
6. Établir le système Kanbans
7. Planifier les pièces A B C tous les jours
8. Stock de consignation

La méthodologie du Lean manufacturing :

Généralement, un projet Lean se déroule dans une durée de 15 à 20 semaines, le temps nécessaire pour implanter les outils, le management, et la culture de la performance. Toutefois, ce n'est que le début du voyage, le plus difficile est de pérenniser les chantiers.
Habituellement le projet suit les étapes suivantes:
1. Étude de la situation existante (MIFA)
2. Analyse des réductions de gaspillages
3. Étude de la situation future
4. Planification de l'implantation des actions
5. Utilisation des outils de gestion de projet dans sa globalité
6. Suivi des résultats

En parallèle, on déploie :

1. La mise en place de l’amélioration continue (Kaisen)
2. le contrôle continu (5S, Poka Yoke, auto contrôle, audits)
Le flux de production tiré
Après ces étapes, la pérennité de la transformation est garantie par le management visuel :
1. L'encadrement réalise des audits 5S
2. Les problèmes qualité sont solutionnés dès leur apparition avec l'outil PDCA
3. Les KPIs sont visibles et mis à jour (tableau de bord de la performance)
4. Le suivi horaire de la production est visible dans l'atelier : cadences réalisées et mesures corrective
5. Une réunion journalière permet de suivre les actions et les progrès réalisées dans la résolutions des problèmes
6. La cartographie de l'attribution des postes chaque jour
7. Un suivi du niveau de formation est en place et mises à jour
8. Les outils sont nettoyés et vérifiés chaque jour
9. Un tableau de maintenance de premier niveau est en place et mise à jour
10. Les opérationnels visitent des clients et fournisseurs chaque trimestre
11. Promotion interne

Exemple-Suivi-Horaire

L'impact du Lean Manufacturing

Les changement pour une organisation Lean Manufacturing contribue à :
1. Au niveau des opérations :
2. Augmentation de la productivité
3. Réduction des délais de livraison
4. Réduction des stocks
5. Réduction des surfaces utilisées
6. Réduction de la durée de fabrication d'un produits (lead time)
7. Réduction des coûts de la non-qualité

des employés :

1. Communication efficace et coordonnée
2. Amélioration de l'éfficacité
3. Augmentation de l'autonomie
4. Amélioration des compétences
5. Réduction des risques sécurité
6. L'amélioration des postes de travail
7. Augmentation de la motivation

des clients :

1. Amélioration du taux de service
2. Améliorer la qualité de produit ou service 
3. Proposer des prix compétitifs
4. Augmenter la réactivité face aux attentes
5. Augmenter la flexibilité de l'offre
6. Installer la confiance et le respect


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  1. Le diagramme d'affinité
  2. La méthode 8D
  3. L'AMDEC produit et procédé
  4. La méthodes des temps élémentaires

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